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即将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业贴务部门的资源获取及配置、企业人力资源部门的业绩考核评价融为一体，整合成有效的企业核心管理模式。

其次，在实践中，要建立一套环环相扣、系统化的计划体系，加强不同层面管理者的战略思维意识与掌控能力，为管理者展示全面预算管理的全貌，以及内部因素的关联，强调计划、控制和跟踪执行的必要性，让更多的员工理解预算与战略规划、业务活动、资源配置、执行分析、绩效管理唇齿相依的关联，减少全面预算管理执行的阻力，让全面预算为企业创造价值。

企业预算是企业绩效考核的基础，部门预算是部门绩效考核的基础，两者相互作用。一定要让每一个团队和每一名员工都知道各自的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和行动方案来达成这些目标，这样，企业的战略就可以通过目标的设定、指标的分解、预算的编制、预算的分析监控、绩效指标的考核和动态调整很好地落地。因此，全面预算管理与绩效控制体系是目标与“胡萝卜、大棒”的关系，没有目标就无法考核，而没有激励与鞭策目标达成就会因动力不足而行动迟缓。

全面预算管理实施的每个阶段都有着显著的特征，体现在：①业务财务的衔接性；②战略计划预算的整合性；③流程规则的标准化；④系统的自动化与集成性等方面。

预算分析仅仅停留在预算数据与实际数据的比对上，没有针对问题背后的原因进行深度挖掘和分析，也没有及时对管理者发出预警信息，更没有制

定管理改进措施，或者虽然制定了措施但缺乏跟踪机制。这样制定出的战染的权威性就会下降，从而导致企业执行层失去信心，企业无法面对市场激的竞争。

预算监控与分析是保证预算管理落地实施最有效的一个环节，要通过全面的管理分析报告去寻找偏差和解决方案，通过管理“预警驾驶舱"”（见图1-11）这些可视化的工具，从业务、产品、组织、风险、投资、资金管理等多维度分析影响企业发展、销售、盈利、运营、风险管理、人力资源效率和效能的驱动因子，针对不同类型的偏差原因，企业应该制定不同层次的对策。

全面预算管理的作用

1。落实企业目标

为通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行和控制，全面实现企业战略目标。

2。完善企业管理机制

通过对企业在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化明确各主体工作目标通过对企业预算目标的分解，明确规定整个企业预算主体所要达到的具体预算目标。

4。协调各主体工作预算的实施要求所有主体都按预算的要求开展工作，防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业运作效率。

5。控制各主体经济活动通过预算目标的下达，来控制和约東各主体的行为，及时调整和纠正偏差，采取相关措施进行修正，进而确保目标实现。

6。考评各主体业绩通过与年度预算目标的对比，可以作为评价部门、员工工作的标准，实施奖罚。

形成以经营和预警为核心的闭环管理

观点：形成以分析和警为核心的闭环管理，对全面预算管理的成功实施至关重要

企业每个月、季、年终都要召开高层的经营分析与预警大会，经营分析与预警机制是公司自我认知和评估、风险预警、管理控制、决策支持的有效工具

（1）在执行经营分析时，要找到影响竞争力的价值因子。经营分析与预警大会并不是一般地开开会，而是需要精心筹划的。从流程的维度，将 大会切割成三个板块。大会召开前，做数据分析、原因分析、改善建议的准备工作；会议中，重点强调行动策略及目标、资源分配；会议后，做跟踪检査工作。

这样一来，以经营分析与预警管理报告为核心的闭环管理就有效了，而且很多共识都落到了人、系统、流程等可操作的维度。

要通过全面的分析报告去找差距和解决方案，并形成涵盖销售能力、发展能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率效能等内容的仪表盘”，其中包括业务分析、产品分析、人力组织分析、投资风险分析、资金管理风险分析等方面。

另外，还要分析公司在行业里的坐标，分析接下来应该采取哪些差异化的策略，去打败企业的竞争对手。

以资产负率为例，如果当前的资产负债率是50%，一个月前是45%，三个月前是42%，一年前是20%，那么，管理者就应该进行财务诊断，分析导致该指标变化的原因是什么、行动的掣肘在哪里、改善的能力指标是什么、需要哪些人财物资源来做保证、带来的风险有哪些。

对于经营分析和预警体系的构建，可以用到“蚂蚁理论”的概念，即把每个影响竞争力的价值因子都找到，进行内外部对标，并分解出若干因素和指标，采取相应的措施予以改善。

比如要降低各项成本费用、提高净利润，就要找出相应的影响因素和指标，提出对应的措施。接下来，一定要追本溯源，看看节约的量化指标是多少、由谁来牵头、谁来配合等。

（2）在执行分析时，要注重价值分析。构建经...

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