《新医改下的医药营销与团队管理》：处方药、普药、OTC、疫苗、药店营销实务 下载 mobi 免费 pdf 百度网盘 epub 2025 在线 电子书

　　新医改的持续推行让国内的医药企业面临发展的困惑和迷茫。对于中小医药企业来说，关注和理解国家相关政策、从中分析其对企业的影响、走出一条持续发展之路尤为重要。

本书立足新医改相关政策的解读，提供丰富的本土企业实践案例，为中小医药企业出谋划策。这里没有提供一个固定的成功模式，企业需要根据自己的特点进行专业和系统提升。书中涉及医药企业问题的多个方面：为企业的营销变革提供方向和指引，提高区域市场销售团队的专业化水平，针对处方药、普药、OTC、疫苗等不同类型的药品给出针对性的营销策略……

作者在医药营销一线拼搏多年，又扎根医药行业从事咨询业务，有十多年的医药行业营销和咨询经验，使得本书既有实战经验，又有专业分析，为中小医药企业提供实用、系统的帮助。

案例，为中小企业提供变革之路，营销改革的方向，以及具体的方法措施。

第1章 医药行业分析与政策解读

第1节 新医改进程及对市场的影响

第2节 医药医疗行业加速整合

第3节 外资企业的中国战略

第4节 新医改需要寻找新出路

第5节 未来5年，医药企业战略目标架构

第2章 医药企业的营销变革

第1节 市场调研是营销变革成功的基础

第2节 对医药营销体系变革的思考

第3节 制药企业要突破固有的营销思维

第4节 H企业的深度营销变革

第5节 强势出击——中国医药企业的营销对策

第6节 针对辽宁医改方案如何重组营销体系

第7节 营销体系变革案例

第3章 医药企业的销售区域市场团队管理

第1节 强化销售区域市场管理——提高医药营销速度和质量的根本

第2节 区域经理存在的问题

第3节 区域经理如何经营好自己的地盘

第4节 如何分解销售目标、制定销售计划

第5节 未来医药行业销售人员的技能

第6节 人力资源管理是销售区域市场成功的关键

第7节 医药企业市场部的中国式进化

第4章 不同药品的营销策略

第1节 处方药的院线营销规划

第2节 打造高绩效的普药营销体系

第3节 品牌化的OTC营销

第4节 疫苗营销分析

第5节 如何应对医药招商变局

第6节 医药营销托管新思路

第5章 医药企业的终端市场策略

第1节 医药企业的终端机会

第2节 第三终端——充满诱惑和陷阱的蓝海

第3节 医药全终端策略不可取

第4节 制药企业如何规划第三终端

第6章 药店的营销出路

第1节 药店转型的发展趋势

第2节 连锁药店转型——供应链

第3节 连锁药店的白热化竞争实战案例

史立臣

著名医药营销专家，医药战略规划专家。

北大纵横医药高级合伙人，MBA。

十多年医药企业管理经验，7年医药管理咨询经验。

多家医药企业发展顾问，美国格理集团医药专家团成员。

曾任医药企业省级经理、大区经理、区域销售总监、销售总监、营销副总经理、营销总经理和集团医药企业副总经理。

曾为30多家医药行业国企、民企、合资企业和外资企业进行过管理咨询和营销咨询，现致力于医药企业的战略规划、医药企业的提升和转型、战略规划、营销变革、人力资源、组织绩效、并购重组、集团管控和公司治理等专业服务。

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强化销售区域市场管理

——

提高医药营销速度和质量的根本

笔者根据多年来的市场一线销售经验和做医药企业管理咨询项目经验，认为销售区域市场管理是一个企业保证营销质量和速度的根本，这一点在很多方面都予以证实了。一个企业如果在销售区域市场的管理上一团糟，再好的销售策略、再好的营销战略也是昙花一现。

前段时间，我和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销售总监、营销总监和营销总经理，可谓建功卓著。但是，他今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水。

原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售额一个多亿。刚到公司时这位朋友认真而专业地分析了这家企业的产品后，提出了年增长

40%

的目标，这可乐坏了这家企业的老板，于是在和我的朋友制定出详尽的年度工作计划后，基本全部放权，整个营销工作交给我的朋友负责，老板负责支持和协助他的工作。

初期，营销公司年度工作会议，营销公司的全体人员在看了新的年度营销计划后，认为策略适当、思路正确，我的朋友也借机鼓劲，希望经过一年的努力，所有的省区经理都能买上自己的私家车（当时有私家车的很少）。省区经理也签署了目标责任书，接下了他们认为过高的销售指标，老板也表示，如果所有的销售区域市场都完成了销售指标，根据业绩，每个省区经理奖励相关业绩轿车一辆，即奖励

5~15

万元价格不等的汽车。

开始的时候大家在气势的支持下，积极配合我的朋友开展各项工作，但是经过一个季度的运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的朋友欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销售区域市场的管理粗放，乱承诺、乱放炮是这些人的主要特点，总结一下有这么几条。

（

1

）给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼。

（

2

）不按照既定的年度营销计划中确定的营销策略指导和教育销售区域市场人员，而是教下属投机取巧之术。

（

3

）指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不缺帮助下属完成指标。用他们的话说：“指标大没关系，反正这么多年业务也不是我做的，分下去就完事了。”

（

4

）没有根据年度营销计划制定整体的区域规划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头苍蝇一样，在市场上乱跑。

面对这种情况，我的朋友只好一个区域一个区域地走访，做培训、做指导、做苦工。可惜，这些销售区域市场经理的执行力很强，就是学习能力差，他倒是拼命去做了，但是就是不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，我的朋友只好杀掉几个实在提不上台面的省区经理。

第二季度开始，我召开了为期

4

天的销售会议，先是培训，之后一一沟通，直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。

第二季度结束了，业绩完成了

85%

，这下我的朋友急了，做过销售的人都知道，企业营销指标有一个惯例，年度过半任务过半或者超越才合理，现在年度过半了，任务没过半。老板倒是没着急，因为这相对于既往的年度业绩算是不错了、增长幅度也大，只是没达到预期目标罢了，这也是很多省区经理的心声。但是，我的朋友感觉不对，他的收入和指标紧紧挂在一起，这也关系到声誉啊。

在第二季度中，经过认真的分析和总结，他终于无奈地承认，这个营销团队存在很多问题：年龄结构老化、知识结构老化、经验主义横行、学习能力弱化、进取心不足。

营销队伍有问题，并不是一朝一夕能够改变的，表面上都是和老板一起打拼多年的部下，实际上是没找到合适的地方，出不去留下来的养老者。

没办法，营销队伍有问题就要解决，否则对企业来说是极其不负责任的行为，对年度营销指标的完成也有影响。营销队伍改变不能大换血，否则完成指标就更没指望了，谁能保证新的血液一定会完成预期目标，只有从紧要的销售区域市场管理入手，教给这些省区经理如何进行精细化的销售区域市场管理，让系统发挥作用，从而弱化领导者的作用。当然，在系统作用充分发挥的情况下，省区经理能够领导团队，效能也会更高。

于是，定指标、施加压力、开展销售区域市场管理培训、指导工作等，我的朋友忙了一年，在

12

月中旬完成了总指标的

90%

，基本上完成了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标。但是，我的朋友也决定辞职了，用他的话说：“带这样的队伍太累了，一群懒散惯了、只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯很难改变。”虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远发展，眼前的目标也许不是重要的，重建有效率的营销体系、强化销售区域市场管理、塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业重要的事情。

销售区域市场管理，是一个老板不重视、基层领导想重视也没能力重视的地带。销售区域市场管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程，这些小系统正常运转就基本能完成大的营销整体系统的目标，或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标，就怕这些小系统不能正常运作。

怎样才能建立和强化良好的销售区域市场小系统体系呢？去粗取精，我梳理出以下几点经验，供从事医药营销的朋友借鉴。

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